1983年，拉加德方案和行业调整力度

　　尽管拉加德在1982年正式宣布放弃美国队集结士气高昂整装待命了他美国队集结士气高昂整装待命的方案，但是开云体育，行业里不少公司依然坚信，行业里还会出台类似的方案。

　　另外，有几家公司计划关闭工厂，这些计划关闭的工厂，几乎都是多元化经营公司的下属工厂，其他工厂觉得，静待行业可能出台的措施，是值得的。选择是在1982年关厂，但没有任何补助；还是继续苦熬1~2年，然后等待一大笔补助后再关厂，这里面巨大利益的区别，让不少潜在要关厂的企业，选择静观其变，同时，保持企业继续运营。 Weir 和英格兰银行，同时还有想要关厂的企业主一并，说服拉加德重新考虑当下的情形。在政府600万英镑补助的帮助下，他们成功说服了拉加德和一帮子行业里的其他公司，来改变他们的思路，达成一致，并在1983年2月份，签订了书面“合约”，其中约定，到1983年年底，3.67万吨的产能将会被关闭，约占1975年产能的14%。

　　最终，关厂的企业收到了大约年销售额30%的纯现金。对于没有关厂的企业，大约有一半企业，在1983~1988的后续几年里，陆陆续续累积出资1200万英镑，大概相当于1980年行业销售额的2%。

　　这项方案，最终没有失败，但，对发起的公司来说，也很难被描述一个伟大的、成功的方案。

　　关闭退出的产能远远低于预期，尚不及1981年过剩产能8.2万吨的一半美国队集结士气高昂整装待命！假定过去两年，没有任何一家工厂关闭退出，工厂关闭率也仅仅是略高于1980年1981年。

　　很明显，拉加德方案并没有让更多的小工厂选择主动关闭工厂。

　　行业去产能的力度远远不够，跟预期相差甚远。

　　上图显示了行业中每个公司（关闭的工厂和未关闭的工厂）的盈利情况，产能大小，多元化经营的情况，这些公司产能占据了行业产能的90%。

　　利润率，是以1977年的运营利润除以当年销售额来表征；在1980年这段时间，则是用EBIT（类似现金）除以销售额来表征；1982年，则是用一个更加简单的指标来表征工厂的运营效率。

　　表格还揭示了相当一大部分的低效率工厂并没有被关闭掉。在未关闭的工厂名单中，有10家的效率低于Lloyd关闭的Wednesbury工厂和Wednes工厂（该工厂拥有1.24万吨产能）

　　Wellman and Sheepbridge关闭掉的工厂，也比很多未关闭的工厂更有效率。

　　多元化经营的集团，比如Lloyd, Sheffield Forgemasters and Davy，贡献了大概2.37万吨的产能，(Sheffield Forgemasters没有出现在表格中，因缺失相关金融数据)

　　其他多元化公司贡献了剩余关闭产能的大部分：3i集团（英格兰银行拥有部分股权）、British Steel (BSC) （也没有出现的表格中），关闭了1.23万吨产能。

　　只有一个非多元化的单一工厂，关闭了700吨的产能。尽管另外一些多元化公司比如BTR并没有关掉他们不盈利的工厂，但，他们多元化的程度低于其他三家关闭低利润铸造厂的公司，比如3i Group, GKN, Davy and Reynolds.

　　（GKN，很多人应该熟悉，是著名的汽车业内的粉末冶金的公司，by@matias）

　　Reconstruction, 1984-1988

　　行业重构-1984～1988

　　拉加德方案的签署，导致行业出现另外一个戏剧性的下降：产出从1982年的15.4万吨下滑到1983年的11.5万吨。也就是说，行业产能利用率在方案开始后反而比开始之前更加糟糕。

　　企业裁员依然在继续，但速度也仅仅是跟上企业订单量下降而已，所以，人均产出并没有提升，依然维系在每年1.34万吨的水平上。

　　万幸的是，铸造产品的单价上升，让企业维系在盈亏平衡点之上。

　　拉加德方案的签署，也标志着一个时代的落幕；业内的很多公司也确信：需要一种新的方法来解决行业的问题。 一些公司，比如 Blackett Hutton, Mech Cast and Hyde, 在行业低谷期依然能赚钱的公司，他们指出，亏损公司是由于他们自身（决策或运营失误）以及竞争者难退出一并造成的。

　　在这一时期，一个新的行业领军公司出现了，它没有参与拉加德的联合方案，该公司老一代掌舵者是威廉姆 库克。

　　安德鲁 库克，一名律师，从父亲威廉姆 库克手中继承了企业，该公司大概占行业产能的2%。他打算首先变革自己的公司，然后是整个行业。然而，行业里的多数公司仍寄托于拉加德方案可以挽救濒危的公司。他开始着手缩减公司业务，因此，他的公司能够继续盈利。在1983年，他启动了一项巨额投资规划，这项计划，可以让工厂更加现代化，可以获得更好的铸件质量，提升生产效率，扩张产能。

　　1984年，公司份额提升到10%（以销售额计算），然而，利润却随着整个行业下滑。 库克的观点是，行业自有运行规律，会惩罚业内玩家。在后来的采访中，他反复提及：70年代，整个行业人浮于事；成本上升，只有世界需求上升才能维系行业存活。80年代的早期的行业大萧条，对行业来说是有益的。 很多公司本来就不该存活下来。

　　库克并没有停止为公司建筑安全城墙的步伐：1986年，他参与竞标hyde铸造厂，但，很不幸，他失败了。随后，他转而竞购Weir的整个铸造业务。.整个行业，对于库克这种自不量力、胆大妄为的蚍蜉撼大树的行为震惊了.不少人认为库克这种在深陷泥潭行业疯狂并购的行为太疯狂了。事实上，库克的这种竞购行为是成功的，在完成竞购之后，他开始着手梳理企业，处置低效工厂，基于这种逻辑，Jopling工厂被关闭了。

　　1988年，库克再一次参与过竞购Hyde工厂，这一次，他成功了美国队集结士气高昂整装待命！截至1998年底，库卡终于成为行业里的领头羊，占行业份额超过30%，这让他获利丰厚。

　　库克的成功，很快引来了其他竞争者的效仿，比如Aurora, Lake and Elliot，他们纷纷扩大投资，兼并和重组等行为。1988年，整个行业的景象，跟1975年比，焕然一新。虽然现在就下结论说这些并购重组行为取得了绝对的成功为时尚早，但，现在看来，整个行业是更加健康了。

　　在行业重构的过程中，好几个过去时代的行业领头人消失了：British Steel在拉加德方案时期就退出了；Weir被库克收入囊中；Aurora (Edgar Allen) 1998年收购北英国钢铁公司，同时，关掉了Edgar Allen工厂，以合理化产能布局。在1984年～1988年期间，约计4万吨名义产能被清理。这其中， Cook, Aurora, and Lake and Elliot 等贡献了2.15万吨，Lloyd 关闭了0.67万吨，余下的部分，福特发动机贡献了不少。

　　重建过程不仅仅是关闭工厂：也包括产品升级，从传统铸造工艺下的低附加值、质量参差不齐的碳钢铸造件升级到依靠现代科技新工艺下的高附加值、高质量的合金铸造件转移。 以重量计算，1975年，碳素钢铸造件大概占行业产出的70%；到1988年，碳素钢铸件的比重已经低于40%。

　　这些行业公司，是如何克服成本高昂的退出壁垒，当初正是这一因素把行业如拖入泥潭？

　　在我们回顾在行业困境中，使出浑身招数的各类公司中，毫无疑问，有一点是必须铭记的：库克和Lake and Elliot ，他们公司起初并不是行业巨头，也不是多元化集团，而是相对较小的公司，但是，他们甘愿继续进行投资和使用合作来获取资源，说服银行和其他金融中介来支持他们的作为。此外，他们把并购其他竞争对手作为去产能的一种手段。虽然这看起来代价高昂，但是，他们认为这是必要的。

　　1983～1988年，行业产量不再起伏不定，反复无常，行业产量在1983年的11.5万吨和1985年的12.8万吨之间，窄幅波动，并在1988年，稳定在12万吨左右。

　　由于行业产能出清后，所以行业利用率快速爬升，但是，由于投资、重建，数据难以严格区分。用历史数据看，产能利用率大提升到75%，但，行业声称，实际产能利用率高于这一数字。 解雇工人和返聘也是继续快速交织：行业从业人员数量从1983年的8500人，下降到1988年的6000人；人均产出略少于1983年的1.35万吨（但依然是1975年行业巅峰后的新高），在1987年，这一数字达到2万吨！

　　毫无疑问，1998年，是行业的一个大丰收年，而且，多数企业预估这种行情还会持续，不会嘎然而止。

　　.Conclusions 结论

　　钢铁铸造业，花费了超过十年的时间来调整，以应对需求的减少。

　　有几个因素可以解释为什么耗时如此之长：

跟其他很多同业一样，铸造公司在退出时，面临高昂的沉没成本，裁员或解散员工时不仅成本高，也困难重重；关闭工厂也是如此；

竞争格局复杂：单一工厂公司，非多元化公司，多元化运营集团等共存，让局面复杂化

同等重要的是：（行业低谷或产能过剩时）乐观情绪蔓延以及业内公司都等待他人先去产能，加剧和延长了产能过剩持续期

　　而鲍威尔关于行业重构周期的三个阶段，则给我们呈现了一个有用处，简易化和典范，它帮助我们更好的理解和鉴别：为什么行业联盟有些时候有助于结局行业危机，为什么有些时候却成为问题解决的绊脚石； 危机初期，当行业需求出现下降苗头的时候，行业里的多数经理人依然表示乐观，他们决绝裁人和关闭工厂，相反，继续加大投资，扩充自己产能。

　　危机继续发酵，会出现各种各样的应对措施。有少数公司看到了行业危机的到来，开始从行业中退出，以此方式表明公司解决问题的方式；绝大多数公司，选择继续留在行业里，开始裁人，削减投资。此外，行里最大的两家多元化经营的公司，开始持续关闭产能。

　　如果持续关闭产能的行动能够延续，行业或许早就快速回复盈利了，会直接从鲍威尔说的第一阶段跃升到第三阶段，而不必经受第二阶段的煎熬。

　　但是，这压根不会发生。第三阶段的衰退期，也就是鲍威尔所说的”苦苦抗战“的第三阶段，终究还是来了。

　　为了应对进一步的需求下滑，行业领头羊开始停下它们关厂的步伐， I继而用说服小厂主动关厂退出行业的做法。他们提出了一个合理化的解决方案，同时，说服了拉加德兄弟（一家商业银行）来执行它们提出的方案。拉加德很快发现，由于小公司和财政部门的抵触，这项方案很难继续开展下去。

　　最后在英格兰银行的帮助下，他们达成了一致，也获得了政府的资助，但是，结果却远远偏离最初的设想。

　　实际上是多元化公司关闭产能，而不是小公司，而且关闭的产能也跟设想相去甚远。

　　在这一阶段，合作看起来不是帮助，而是成为行业的障碍。

　　在随之而来的最后阶段（也就是鲍威尔说的第三阶段）：当行业内的几家公司开始投资计划，以克服行业过去顽固不化的劣势。伴随这些措施的是行业间的并购行为开始兴起，行业内部的大规模重建，最终结果就是行业大量裁员和行业产能减少。。

　　在这一阶段，合作是很自然而然的选择。 行业兼并重组的效果，看起来也更富有成效。

　　竞争与合作：如何重建英国铸造业（上）

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