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　　快速增长背后的

　　运营逻辑

我们缺少一种显微镜，透视到企业的内部管理，从而看到成功和失败背后的真正动因。其实，在战略趋同，模式接近，环境一致的细分市场，不同公司的管理逻辑基本决定了它的成败。

我发现一个奇怪的现象。很多成长性公司的发展在越过 100 人这个关口时，并不是匀速走过去的，而是突然一下就从几十人开始向几百人的规模跃过去的。

想来也很好理解。成长期前夜的企业经过了几轮的产品和商业模式试错，基本找到了一条行之有效的扩张途径，在关键的瓶颈消除以后，往往有极大的动力开始投资到规模扩张中，尤其是融资完成后，这个步子一定会迈得很大，如果同时还存在激烈的竞争，只会更加火上浇油，恨不得一夜之间布局到神州大地。

然后的故事就进入了分水岭，有的企业成功地迈过了这个关口，大量的投入也带来丰硕的成果和市场份额的增加，更多的企业不是没有投入，而是投入规模扩张后，业务绩效没有达到预想的成果。在每个细分市场的发端和成长过程中，不断重演这样的悲喜剧。

对于成功的故事，我们比较容易记住，也乐于分析其战略的借鉴意义，对于失败的案例，我们糟糕的人性也喜欢传颂，但说来说去的故事都是融资失败，资金链断裂，创始人失意退场。我们缺少一种显微镜，透视到企业的内部管理，从而看到成功和失败背后的真正动因。其实，在战略趋同，模式接近，环境一致的细分市场，不同公司的管理逻辑基本决定了它的成败。

我观察了公司在规模转换的关键过程中，在组织和管理方面要应对的主要变化，并将它们总结成直观好理解的五个基本管理逻辑。如果您的企业正处于快速成长的变奏点，不妨对照看看，我也期待听到您的案例。

一、强力推动坦诚透明的沟通文化

上世纪 90年代，韩国的民航业出现了罕见的高事故率，调查者百思不得其解，同样先进的飞机，同样的训练和认证，为什么在一个国家连续出现伤亡惨重的空难。因为有数次空难发生在美国，所以主体调查机构 NTSB 有机会解开了这个疑团。在韩国社会中，等级和阶层观念是非常深重的，它甚至影响到了飞行业。如果机长认为是对的，副机长不要说重复了，就连挑战一次的胆量都没有。而航空业是把沟通透明度作为安全基线的，在诸多空难调查中，都发现了机组沟通严重不足的证据，很多通过反复沟通能够避免的灾难最终变成了悲剧。

快速成长的公司就像起飞爬升中的飞机，任何的特殊情况都必须绝对地沟通清楚。隐瞒，忽视，回避都会带来灾难的结果。

史玉柱有一次讲到他在巨人集团早期的沉痛教训。在巨人激进发展的几年中，管理层养成了报喜不报忧，当面奉承领导的风气，就连史玉柱这样的人也没法逃脱喜欢听好话的人性，不可避免地高估了自己，高估了局面，最终引来上世纪最著名的企业失败案例。所以，当他东山再起后，严令任何人夸赞上司，发现一次立即罚款 500 元。有趣的是，竟然还真的有人宁可交罚款也要说几句领导好话。可见，企业要创造一个坦诚透明的沟通文化有多么困难。

在高速成长阶段，企业内部沟通应该是极高频度的，一般性工作进度的沟通通常并没有保持透明和真实性的压力，但下面这些就不一样了柏林联队取得关键胜利，保住领先优势：

1）客户的反馈，无论是正面，中性还是负面的；

2）竞争对手的举措，无论他们是智慧的，还是愚蠢的；竞争对手的市场成效，无论他们是厉害的，还是平庸的；尤其是当竞争对手有优于我们的表现时，我们是否敢说长他人志气，灭自己威风的话？

3）员工的心理和情绪，无论是高涨的还是低落的；

4）成员的绩效表现，无论他们是优秀的，还是差强人意的；

5）最难的，领导有没有犯错误？领导有没有忽视不该忽视的问题？

是的，这里的每一类沟通想要保持绝对的透明和坦诚都是极度艰难的，人非圣贤，没有人喜欢讨论负面的内容，更不愿意听到别人对自己不好的评价。问题是，如果企业要进入真正的快车道，把竞争者甩在后面，该要解决的问题必然要解决，该要克服的困难也回避不去。这一方面考验管理者的智慧，另一方面也依赖成员沟通的透明度。即使是管理层自己意识到的问题，如果永远无人谈论，大部分领导都会最终选择性忽略。伟大企业的倒下无非都是这样的原因。

我在《高绩效团队的三个秘密》中，将开放透明的沟通文化作为开篇基石。在其中，我提供了一个来自领导力领域的实践方法。

Charlene Li 是美国一位华裔的咨询专家，她在《开放领导力》一书中具体说明了企业内部开放沟通的行为特征，这些行为是非常具体和可实践的，如果我们更多推动这些沟通行为的发生，就让沟通文化建设不至于流于空谈。

1）解释说明 (Explaining)

这一点说的是企业目标和计划的沟通有多少是伴随着解释说明的，还是仅限于从上至下的单向沟通。解释说明战略、目标和执行计划能够让全体员工的行为更加对齐，也能够帮助发现目标和计划的问题。解释说明后的目标和决策还可能带来更多的反馈。

2) 日常工作知会(Updating)

日常工作的沟通多大程度上是主动的群体知会，而不是管道式的汇报。成员定期知会自己的工作进度，下一步工作计划和遇到的问题。

3）自由对话 (Conversing)

成员与成员之间到底能否针对工作问题直接对话？不要小看了这一点，考虑跨部门，跨层级的情况，例如一位基层员工是否可以和 CEO 直接对话工作。自由对话必然会带来越级沟通，封闭的沟通文化会立即阻止这样的行为发生。

4）公开发表意见 (Open Mic)

不仅是 CEO 和 HR，其他管理者和基层员工能否拿起“话筒”，向全体员工发表公开意见和建议？不仅仅是是否允许，还包括他们是否有足够的意愿。如果员工公开发表的意见没有被采纳，我们能否继续鼓励这样的沟通行为？

5）内部众包（Crowdsourcing)

当有明确的繁重任务时，有多少情况是员工愿意主动认领任务，而不是依赖指派或者外包。

6）统一信息平台 (Platform)

全员是否使用统一的信息平台来沟通和记录内部信息，还是各自随意地使用各种工具和形式？

以上每一项行为特征均可以用来进行内部评分，柏林联队取得关键胜利，保住领先优势你可以掂量一下自己的企业在开放透明度方面的得分。

除了 Charlene 给到的这六项行为指南，我还要特别提醒 CEO 们，开放透明的文化和创始人 CEO 的行为密切相关，没有理由是基层员工沟通得热火朝天，CEO 面对关键敏感问题就三缄其口。领导的带头是一切的基础。光带头还不够，还要明确地鼓励透明的沟通行为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。很快你就能够从开放中受益，因为唯有开放，才能发现问题，唯有发现问题，才能解决问题。

当我在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制这些言论，而是积极利用这个平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。

我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级，通常我们都不会采纳，不仅因为它破坏简洁规则，还容易伤害透明沟通文化。

二、业务前后台团队紧密联结

这是一个有背直觉的举动。当规模化扩张时，我们往往非常重视业务团队的建设，管理的层次和精益度随着人数的增加而增加。我们出于本能，力图把业务团队的管理做到极致，美团的阿甘有一篇热文就描写了这个过程。

但我们都知道，一家公司的产品和服务能够快速被客户接受和采用，除了业务前台，也离不开产品、研发、交付等后台团队的努力。在业务团队扩张的过程中，管理者很容易犯厚此薄彼的毛病，或者陷入到到底是产品重要，还是销售重要这样的哲学问题上。然而，真正重要的既不是产品，也不是销售，而是她们之间的连接。绵弱的销售业务依靠强大的产品树立团队信心，不完美的产品依靠大量客户的反馈和磨合来快速完善。这其中的沟通量和复杂度常常超出我们的想象。

通常，企业会设计一些“中台” 岗位，例如客服中心，售前支持等，为了打仗，也一定会进行全体动员，要求各个部门不分彼此，不要有本位主义，把公司视作一个整体，把客户满意度作为一致的目标。然而事实上，这些很容易流于空谈，产品研发还是踩住自己的开发节奏，客户的反馈经过层层传递，即使到了后台，也已经彻底失去了上下文，更加谈不上迅捷的反应了。

在客户满意度方面体现卓越的产品和服务能够获得口碑回报，这就是免费广告，也就是我们一直说的极高的 NPS（Net Promoter Score），一个不满意的客户如果能够得到解决和弥补，不仅不会影响口碑，反而可能得到一个更忠诚的粉丝。问题是，我们到底怎样在极速的扩张中实现前后台的强烈连接。

答案就是，不要怕，把他们“放到一起沟通”。

很多超过 100 人的公司都有一个全员微信群，几乎全体员工都在一个群里面。可是，我们不可能依靠即时通信工具来实现前后台连接。这样的微信群通常只能开联欢会和发红包，工作是几乎不能被有效讨论的，更加不要谈执行跟踪了。

对于明道用户，你有两个有效的解决方案

1）建立一个统一的群组，把前后台人员放到一起，刻意使用同一个群组沟通。如下图，明道自己就是刻意将销售部门和市场部门建立在一个群组中。所有的沟通内容对于两个部门的员工均可见。

这两个团队加在一起目前有 80 多人，你会不会担心所谓的信息过载？完全不用，除了 @ 你的消息，其他的都乖乖滴呆在时间线中，等你有空的时间去刷。实际上，对于跨边界的信息知会，接受者一目十行的浏览就足够了，看到感兴趣的和有用的，他们自然会停下。

有没有必要规定用固定的日报，周报格式来共享信息呢？我觉得没有必要。除了定期的工作汇报外，这种沟通应该支持随时随地地发起，不拘泥于一个特定的模版，尤其不必要用填表格的方式，那就不叫沟通，叫记账了。

2）建立后台支持群组

在明道，我们有两个重要群组，分别是“明道建议” 和 “bug”。顾名思义，他们是用来接受前台人员的反馈的内部支持群组，但是这两组中的成员可以快速将后台成员加入到相关沟通中，并且保留之前的上下文。你耐心看我两个截图：

某前台人员汇报了一个客户建议，支持群组中的某一位成员为此建立跟踪任务，并将相关后台人员加入任务。一旦这样做以后，我们同时实现了几个关键效果：

前台人员可以轻松反馈客户意见

中台人员进行必要的分类分拣，但没有太多额外的沟通负担，上下文永远跟随

后台人员的执行有了一个跟踪任务，不会随意遗漏和拖沓

还有一个你意想不到的效果：当这个任务被完成和更新的时候，当时的前台汇报人可以同样得到知会。

it's really beautiful collaboration!

前后台协作是企业协作中最关键的一环，解决得好，产生的收益也是最为明显。如果你在企业扩张中面临激烈的竞争，这类协作的力量会让你悄无声息地领先。

三、聚焦重要的项目和任务

过早地摆出职能方阵，祭出绩效大法并非高成长企业的逻辑，相反，它更多出现在那些成熟稳定或者增长乏力的企业内部。从 0 到 1 是创新的成果，从 1 到 10 其实也依靠的是关键路径的突破。就像 1944年的欧洲战场，虽然盟军针对纳粹的战略优势已经十分显然，攻占柏林的愿景已经迫在眼前，但依然离不开艰苦卓越的诺曼底登陆。高成长企业在真正迈向高速成长的前夜都有过自己的诺曼底战役，也就是那些被称之为重要的项目和任务。

1）消除成长制约

高成长的首要制约当然是需求趋势，如果市场需求的增长缓慢当然很难造就高成长企业。这就是我们常说的取势问题，但这并非本文要讨论的内容，因为有太多的企业在需求的大潮下并没有踏上高速成长之路。

假设市场需求的存在和发展不存在任何问题，竞争是可以预期的。趋势越是明朗的领域，竞争的激烈程度也越高。在互联网产业的发展历史中，每个细分市场在进入高速发展阶段时，通常都引来上千家以上的企业的参与。在这个过程中，企业有极大的压力来对标竞争对手，从而把关注点移到了自身和客户以外。

实际上，每家参与竞争的企业都有不一样的出身和基因，在构建出基本可销售（marketable）的产品和服务之后，通常必然存在一些关键的瓶颈。这些瓶颈可能和竞争对手毫不相似，如果我们在成长启动的早期过多关注竞争对手，试图模仿超越，都容易被这些不被重视的瓶颈问题所拖累。

我观察到比较常见的成长制约瓶颈包括：

产品质量问题（Quality Failure)。因为工程基因的缺失或者测试规模和周期的不足，产品拥有好的设计，却没有可靠的品质。它的解决方法可能是建立全新的工艺或流程，更换关键的原材料，进行更加广泛和深入的用户测试。这些事务看起来是局部的职能任务，但对于因为产品质量拖累扩张的企业来说，它就是一个重要的项目和任务。如果从上至下投入足够的重视，聚焦资源投入，大部分企业是能够解决的。

产品市场适配度 (Product Market Fit)。这是一类更加普遍的瓶颈，但它有两种解决的路径。一种是明确了目标市场，但是产品的特性没有建立足够强大的针对性，不能满足这个细分市场主流客户的需求。比如一个面向 90 后人群的视频网站，没有开发出满足和粘住用户的交互特性；另外一种是明确了产品特性的组合，但是没有找到最匹配的细分市场，或者说，没有从较为大众的市场中找到有独特强需求的顾客，比如一个视频网站内容和功能面面俱到，却不知道到底什么样的观众是最容易留存的。

除了这两个比较常见的瓶颈外，不同企业也可能有一些独特的瓶颈，比如某些政策敏感行业，解决合法合规问题；先进制造业解决上游技术或元器件问题；具有外部性的行业解决行业标准问题；技术应用行业等待基础技术成熟完善的问题。

解决这些问题的过程都可以称为这些企业重要的项目和任务，因为只有这些问题的解决，才能够打开高速成长的闸门。

2）大力投入到增长动因

当瓶颈问题被解决后，高成长几乎就是囊中之物，但实践经验告诉我们，绝大多数企业也做不到手起刀落般的畅快。即使我们不考虑资金限制，很多企业甚至都没有找到关键的增长动因到底是什么，自然也就无法做到大力投入，至少不是有效的大力投入。

常见的增长内部动因是营销的投入，这个并不难理解，也是绝大多数企业依靠本能都能够开始执行的关键项目。但是大量的营销投入无法带来有效顾客的情况比比皆是。这很可能是我们过早地开始了职能化的作业，轻易地以为市场部能够单独承担起增长的重任，我们常常劈头盖脸就把成长的 KPI 砸向业务岗位。太早了！

我上文提到，从 1 到 10 并非简单的量化扩展，而是通过关键路径的突破来实现的。所以，即使针对缺乏增长投入的企业来说，全员的协同依然不可或缺。业务的增长可能来自一个独特有效的广告渠道（这个可能性并不大，因为它太容易被竞争对手复制，从而让它迅速失效）；也可能来自一个或一类渠道伙伴；更可能是真正产生业务绩效的产品和服务是完美计划的一个角落；我们还可能发现只有一类客户大量地购买，只有特定类别的顾客能够给我们带来利润，我们甚至可能发现只要找到最佳互补品，就能够跟随它一起高速成长。我想说的是，大多数企业在高速成长起来以后才发现，速度的真正来源和最初的计划通常都有巨大的差异。这种差异在业务执行的过程中是如此的微妙，以至于我们很难发觉，如果背负着业务 KPI，则更加容易迷惑我们的双眼。有时候机会明明就摆在眼前，我们视而不见，是因为我们以为成功就像爬楼梯台阶一样，每一级都是一样高。所以，过大的挑战和过小的缝隙，都会容易被认为和增长无关。

不管增长的来源是什么，只要抓住了，我们就能够本能和产品、研发等不同职能直接协作来加强这个效应，找到增长的真正动因后，我们就能够无所畏惧地投入了。比如 BD 部门可能发现一个互补品能够快速带来高粘性客户，那么整个公司可能都要在某个季度全情投入在这个特性的加强上，甚至最终影响到产品的定位。Paypal 的成功路径在早期就是强烈地和 eBay 商家联系在一起的。

在追寻增长动因的道路上，我们有可能踩到狗屎运，一出手就找到了助推器，也有更大的可能需要消耗很长的时间，反复寻找，不断验证。如果不能把寻求增长动因当作全公司上下重要的项目，让所有人为此达成共识，我们就有很大的可能在找到这个点之前弹尽粮绝。

四、不要重复发明轮子

当我们找到了快速增长的途径，落实了战略资源，准备大举投入时，高成长的风险从战略转向执行。如果说前三个部分讲的是高成长的前夜，那么现在就是曙光初露，集合大部队行军的时候了。

在量化扩张过程中，很多企业出于本能地开始重视绩效考核，为不同部门制定了 KPI，试图希望盯牢结果进行管理，潜台词就是“给我结果就可以了，我不用管你怎么做”。

实际上，真正的高成长企业决不可能建立在这个逻辑上。首先，在低成本时代的粗放管理也许还能够给企业带来增长和利润，而现在几乎所有的行业都面临了翻几倍的人力成本，想要用过去应验的管理思维获取未来的成功是不可能的。其次，在高速变化的市场上，想要设定一组科学的 KPI 都非常困难，更加不要说建立起严密的考评系统。最重要的，不应该单纯盯牢结果管理的原因是我们不能等到结果出来再决定下一步该怎么做，你可以问问设定 KPI 的企业有多少是在事后完美达成结果的？

我们经历了艰难的试错，解决了增长的瓶颈，获得了投入的资源，就是要将过去实践中的有效方法全力种植到扩大的团队中。真正的挑战在于如何把无形和有形的方法和知识传递到不断增加的新成员脑中。这个过程不会自动发生，招兵买马之后，胜利不会随即而来。为了解决成长问题，我们面临的重要任务是把企业的知识显性化，策展成可以让成员快速、准确理解和应用的知识库。

我们可以根据下面几种策展形式来让方法和工具有效地留存和传递，不要让成员花费无谓的精力重复发明轮子，因为那样不仅低效，而且低质。

文章（Article）

这是最基础的内容整理形式，之所以特称为“文章”，是因为整理者有义务围绕一个主题完整成文，交代上下文背景，构筑相对完整的写作结构，呈现明确的写作目标，最终都是为了方便读者建立理解。因此，它显然地区别于日常工作中的一般性沟通和分享。

单篇文章所涉及的主题不需要过于宏大，越具体越好。文章累积到一定程度，我们就可以编排辑录，说白了就是可以依据文章的主题逻辑关系，编撰成册。这个过程目前已经可以高度数字化，有些企业使用 Wiki 工具来进行写作，不仅方便内部协同编辑，还可以随时保持内容的更新。Wiki 条目也可以通过章节关系和互链功能建立连接。除了 Wiki 以外，印象笔记这样的个人应用也有相应的共享功能。使用明道的用户可以将这些共享内容发布到内部，在下一个版本的知识管理应用中也将直接内置 Wiki 模式的编辑工具。

明道早期使用印象笔记编撰的销售宝典，由数十篇文章构成，未来可以直接在明道内部实现

检查清单（Checklist）

这是一种简洁有效的知识整理形式，主要用于质量控制要求较高的流程性工作指南。例如员工入职和离职流程中 HR 专员的工作检查清单，一个电商企业的订单验证检查清单，一家按单制造业企业的发货检查清单。

检查清单同时还是一个重要的主动质量管理工具，但凡严格使用检查清单的企业，运营差错率更低，客户满意度更高。检查清单需要在实践中不断优化，通常在运营中产生的问题，经过成因分析，都能够通过检查清单来巩固未来的运作质量。

检查清单可以用文章的形式来体现，如果足够重要，可以印刷成执行人随身或者案头张贴的卡片，正如航空业几乎每个岗位都有编撰成册的检查清单。有别于一般的知识整理，检查清单通常需要设计得非常简洁，专注在检查列表上，而不是再事无巨细地罗列每个检查项目的执行方法。

航空公司使用的起飞前检查清单

流程图（Flow chart）

和检查清单类似，流程图也是一种针对特定知识传递需求的形式设计。顾名思义，它既能够帮助读者了解一个复杂商业流程的全貌，也能够按图索骥，了解特定环节的处理规范。

常见的流程图都是使用矩形、菱形等标准规范绘制而成的，阅读起来难免枯燥，但流程图未必一定那么呆板，例如下图就是星巴克在内部培训中使用的一个流程图，它说明了店堂服务过程中如何处理顾客和店员之间的沟通信息流。

流程图也可以很易读懂。

问题（Issue）

文章、检查清单和流程图都是基于正常或理想状态下的企业运营知识整理形式，还有一种形式对于处理具体和例外状态更加恰当，那就是问题和案例。

问题（Issue）一般可以分为常见和偶发两种类型，前者可以形成《常见问题与解答》，这是性价比很高的知识整理形式，因为少部分的内容可以用来反映大部分的知识传递需求，但偶发性的问题与解决方案同样重要，它也被称为“预案”（Contigency Plan），因为一旦发生，可能带来较大的损失。例如，对于一家制造业企业来说，常常需要准备《停电预案》《常规原材料短缺预案》。

模版与表单（Template and Form）

针对企业运营中不断重复的个性化流程，也可整理为“模版” 或者 “表单”，它帮助新人能够用最少的培训获得基本作业能力。例如广告公司针对消费品牌的营销服务中，常常根据客户需求的类型预先准备好提案的模版，虽然这不可避免地会降低原创程度，但对于需要通过重复来扩张规模的企业来说，是必须的选择。

范式订单也是一种模版，它通常设计为可以直接填写的表格，通过罗列的单元格，让销售人员对订单执行中的诸多要素进行理解。所以，模版本身也是一种通过纲要来学习细节的工具。当我们要指导新员工如何评估客户满意度时，千言万语不如一张“客户满意度调查表”来得清晰有效。

明道的订单模版

样例和案例（Example and Case）

总有一些复杂的流程和技能是无法模版化的，这时候，我们可以通过另外一种整理形式来实现沉淀和利用——样例和案例。例如上文提到的广告公司提案是可能模版化的，但是如果项目性质演变为营销或管理咨询，服务的流程可能就不可能依靠范式的文档来实现重复，此时，需要富有经验的服务人员将过往的执行整理为样本或者案例。前者是一个具体的工作成果展现（例如：项目策划建议书），后者则是包括更加完整的背景描述、执行过程和结果评估的报告。无论何种详尽程度，它们起到的作用是类似的。

样例和案例的整理通常需要花费更多的精力，因此，企业不必追求数量多，而是应该精益求精，力求通过最少的数量覆盖多元的场景类型，所以，我们常常看到咨询公司按照行业、客户企业规模规划案例目录，不仅能够让内容更有针对性，也让使用者能够有一个有效的找寻路径。

明道的一个零售业用户案例，帮助销售顾问快速理解该行业的客户需求和最佳实践

专家名录（Expert Directory）

最后一种形式看似最简单，但实现过程并没有那么容易。所谓专家名录或者专家网络就是将运营环节中的难点和主题挖掘出来，依据每一个难点定位企业内部的专家，他们往往是这些难点问题的深度参与对象，具有丰富的经验，善于解决具体问题，同时，还要具备突出的分享精神。这些员工往往是团队中德才兼备的明星成员。

形成了问题和专家的对应关系后，就要把这组信息有效地传递给全员，让员工在遇到特定问题的时候，有一个明确的求助目标。在明道协作网络中，我们鼓励专家成员直接用括号将自己的专业领域写在姓名后面，这样平时耳濡目染，需要用到的时候，就能够有快速的反应。

明道网络中的个人profile 页面。

五、分散决策能力的养成

“将在外，君命有所不受”，讲的就是在快速变化的环境中，决策必然要分散化，否则得到的结果必然是迟缓或错误。我们在前一部分强调的是如何让应该固化的“方法和工具” 不变形地传递给全员，但在开疆拓土的过程中，同时要建立随需应变的能力。

分散决策将的是在企业扩张中，事先确定决策单元，不同的单元有不同的决策人，只要彼此没有冲突，决策人就可以自治；而如果存在潜在的冲突，某个决策可能会影响其他的决策单元，那么双方有义务沟通并达成共识。这听起来是一个十分美妙的决策模式。它没有简单地归纳为充分授权，而是在分散和效率的基础上，建立沟通的灵活度，保证决策的质量。

不同的战略下，分散决策的框架和原则怎样确立是需要深入探索的，没有一个绝对单一的模式可以应用在每个企业中。Cisco 在高速扩张的年份主要依赖行业委员会决策模式，把决策权授予给面向特定行业的小型组织，而不是安排在分散的产品部门，例如能源行业委员会可以根据本行业特点来决定产品线组合，特性，价格等内容。Firefox 浏览器的开发者 Mozilla 基金会则将软件产品划分为 100 多个模块，让这 100 多个模块 Owner 自治决策。

践行分散决策还要避免科层的影响。当不同的决策单元有上下属关系时，上级决策务必要主动征求下属的意见，因为下属也是一个独立的决策单元。到底是产品说了算，区域说了算，还是销售总监说了算都不是最关键的，关键的是这个决策是否会直接侵犯他人的决策领域。如果有，要确保团队有开放和坦诚的沟通文化，让需要发生的讨论能够发生。否则我们会退化到中心化决策模式中。

尾声

透明沟通、前后联结、筛选任务、沉淀知识和分散决策，这 20 个字就是对以上五个部分的精要总结。你可以设法深入观察一些典型的高成长企业的内部，通过与成功企业管理者和成员的沟通，你一定会发现他们的高成长过程都和这 20 个字紧密相关。我们耳闻各种管理思维，“放手管理”、“目标导向”、“狼兔论”等等，他们无所谓对错，只是容易流于片面。这篇长文所总结的内容也不能确保您成功，但至少可以帮助您在纷乱的管理舆论中找到简洁又足够具体的执行指南，它更像一组原则，二不是规则，每个企业应当有权力灵活运用。

文 / 明道创始人任向晖

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